7 errores de talento que están destruyendo tu resultado final

La contratación y gestión del talento se ha convertido en uno de los temas más candentes en este mercado de contratación, tanto para los reclutadores que trabajan sobre el terreno como para los ejecutivos encargados de la elaboración de estrategias y la organización. Si se siente frustrado por los desafíos y el estrés de la gestión del talento, ciertamente no está solo, pero no tiene por qué ser así. Veamos algunas de las trampas que puede estar experimentando y cómo están saboteando sus mejores esfuerzos.

1. Limitar la diversidad al proceso de contratación

Una vez que haya encontrado y contratado un equipo diverso, eso marca la casilla de éxito de la diversidad, ¿verdad? No exactamente. Encontrar talento diverso es un excelente primer paso, pero debe mantener ese impulso entre los empleados, y no solo entre los nuevos reclutas. Es importante seguir considerando cómo gestionar la diversidad de forma continua, mucho después de que el equipo esté en su lugar. ¿Los líderes de equipo están equipados para administrar un equipo diverso? ¿Se apoya culturalmente a los miembros diversos del equipo o se espera que se mezclen con la identidad corporativa homogénea?

Otro error clave en esta área es pensar demasiado acerca de la diversidad y no considerar la diversidad más allá de las obvias diferencias étnicas y de género. También existe la diversidad cognitiva, que esencialmente significa adoptar diferentes pensadores, personas que tienen estilos de liderazgo que pueden parecer poco ortodoxos para su empresa o tipos de personalidad que normalmente no han tenido una amplia representación en su empresa antes. Se trata de diversificar el pensamiento y la perspectiva para maximizar el éxito, no solo de diversificar la demografía.

2. Priorizar el cambio por cambiar

Todo el mundo quiere ser innovador. Pero, ¿está impulsando iniciativas de innovación a expensas de cosas que ya funcionan y funcionan bien? Piense en ello como esas resoluciones del Día de Año Nuevo. En diciembre, el statu quo es feliz, alegre y lleno de bondad azucarada. El 1 de enero, la realidad golpea y, de repente, hay objetivos draconianos sobre el estado físico y la dieta como reacción inmediata. Trate de ver la gestión del cambio como un cambio de estilo de vida, no como una dieta estricta. Asegúrese de hacer un balance de lo que está funcionando con su gestión de talento y cambie las cosas cuando se sienta bien, no porque sienta que deberían estar cambiando las cosas solo para mantenerse al día.

3. Dejar que los desacuerdos descarrilen proyectos

Que todos aprueben cada proyecto es… poco probable. El objetivo de tener diversidad en perspectiva es asegurarse de que se consideren todos los ángulos de un proyecto. Pero cuando llega el momento de que los líderes se comprometan, deben asegurarse de que los detractores estén dispuestos a comprometerse con el proyecto, incluso si no están de acuerdo con los métodos. No se trata de asegurarse de que todos lleguen a un puesto en particular, sino de que estén dispuestos a aceptar la evaluación y el plan final del líder.

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Y si hay serios desacuerdos fundamentales, también hay que gestionarlos. Parte de esto se puede hacer durante el proceso de reclutamiento y contratación, con preguntas de la entrevista diseñadas para determinar si alguien es un miembro del equipo del tipo “a mi manera o la carretera”, o alguien que se siente cómodo expresando diferencias, pero que también está dispuesto a comprometerse con una visión más amplia.

4. Asumir que las prioridades de reclutamiento y la estrategia de una empresa más grande son lo mismo

Este puede ser complicado. Aparentemente, está contratando personas que atenderán las necesidades y estrategias de la empresa. Pero la contratación se centra en las necesidades inmediatas de la empresa: colocar a alguien que pueda administrar el día a día de inmediato. Es posible que eso no siempre encaje con el lugar al que desea que vaya la empresa en el próximo año, tres años, diez años. Superar esta brecha potencial significa centrarse en los objetivos de crecimiento tanto a nivel de los empleados como de la empresa.

Esto significa crear una cultura en la que no solo se fomenten los objetivos, sino que también se realice un seguimiento y se administren en función de la estrategia de la empresa en general. Significa trabajar con personas de todos los niveles (ejecutivo, gerencial y empleado) para crear metas específicas y alcanzables que se alineen con las metas estratégicas de la empresa. Esto requiere apertura sobre los objetivos de la empresa y un programa de retroalimentación bidireccional para que los empleados no establezcan sus propios objetivos en el vacío. Los estudios han demostrado que los empleados que se sienten informados y comprometidos con los objetivos de la empresa están más satisfechos y son más productivos en su trabajo.

5. Permitir una desconexión entre talento y cultura

Si la cultura de su empresa es muy específica o estática, corre el riesgo de tener esfuerzos de capacitación y contratación que no estén alineados con las realidades del trabajo en la empresa. Si los empleados están capacitados en los procesos que están vigentes solo porque siempre lo han sido en el pasado, entonces esencialmente los está capacitando para el pasado. Entonces, el talento está condicionado para alinearse con el statu quo, no necesariamente hacia el tipo de pensamiento flexible que podría hacer avanzar las cosas.

Esto no significa que tenga que reescribir la cultura de su empresa cada vez que aparece alguien nuevo, pero piense en la cultura como un trabajo en progreso, con énfasis en la agilidad, el cambio y la innovación al servicio de los objetivos más grandes de la empresa. Asegúrese de que su talento se gestione teniendo en cuenta el contexto y asegúrese de que comprendan las razones por las que se les pide que hagan su trabajo de cierta manera.

6. No centrarse en el desarrollo del talento a corto plazo

Con tanto esfuerzo de contratación y gestión centrado en los objetivos a largo plazo de los empleados, puede ser fácil perder de vista los objetivos a corto plazo que a) les ayudan a desarrollarse yb) sirven a la empresa mientras tanto. En lugar de pensar solo en el “plan de cinco años”, ayude a los empleados a ver el “plan de cinco meses” y los pasos que pueden tomar mientras tanto.

Brindar a los empleados oportunidades para participar en su organización. y unirse a comités, hacer presentaciones o liderar proyectos puede ayudar al desarrollo a corto plazo y garantizar que los empleados no se sientan estancados en sus roles y comiencen a buscar llevar sus talentos a otra parte.

7. No depender de un grupo central de “evangelistas de la compañía”

Cuando se trata de transmitir la estrategia o los objetivos, no olvide que su empresa cuenta con una infraestructura para respaldar y comunicar esa visión en toda la empresa. A veces llamados los “100 principales”, este grupo suele ser el director ejecutivo, sus subordinados directos y el nivel de subordinados directos por debajo de eso. Estos empleados están familiarizados tanto con la estrategia de la empresa como con lo que significa en el día a día para sus equipos, así que apóyese en ellos para asegurarse de que la información se comunique y se apoye en toda la red de la empresa. Asegurarse de contar con el apoyo y el compromiso de este grupo central ayudará a correr la voz a todos los niveles de la empresa, haciendo que se sienta menos como un edicto real y más como un proyecto colectivo.

Ninguno de estos errores es fatal para una empresa, pero cometerlos puede retrasar absolutamente su progreso hacia sus objetivos corporativos. Desea que su gestión del talento sea lo más eficiente e indolora posible, por lo que conocer y evitar estos errores comunes definitivamente lo beneficiará tanto a corto como a largo plazo.

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